Marisa expande negócio com loja exclusiva para lingeries

Marca conta com 281 pontos de venda em todo os estados brasileiros, menos Roraima
Aos 62 anos, a Marisa aposta em uma nova segmentação para suas lojas. Desde abril de 2010, a empresa iniciou as operações da Marisa Lingerie para ganhar mais mercado. Com 14 pontos de venda espalhados pelo país, na última terça-feira, dia 8, foi a vez do Rio de Janeiro receber a primeira unidade da bandeira. A ideia do modelo de varejo surgiu há cerca de dois anos e foi embasado pela pesquisa realizada com a Nielsen, em setembro de 2009, que indicou que a marca é top of mind na categoria lingerie, com 42% de lembrança por parte dos consumidores.

Para Marisa Lingerie, que atualmente conta com 10 lojas no interior de São Paulo e na capital paulista; uma no Sul; duas em Minas; uma em Brasília, e uma no Rio de Janeiro, a aposta foi investir em atendimento. Com vendedoras treinadas, as clientes podem solucionar dúvidas e descobrir a peça ideal para cada tipo de corpo ou ocasião. A orientação também é reproduzida nos materiais de comunicação da loja, que trazem dicas sobre os produtos, divididos por estilos de vida e ocasiões, do mais sensual às peças que se destacam pelo conforto.

A estruturação dos pontos de venda também é resultado das pesquisas que relataram o comportamento de compra na Marisa quando o assunto é lingerie. “No caso da lingerie, há uma sequência maior de visitas e a mulher compra de forma mais individual, é um momento só dela”, explica Andrea Beatrix, Gerente Geral de Marketing da empresa, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Nova segmentação atinge outros públicos

Para garantir a sensação intimista no momento da compra, as lojas Marisa Lingerie contam com um projeto de arquitetura diferenciado, que engloba desde a luz e o piso até os provadores. As diferenças, no entanto, não são um indicativo de mudança de target. Assim como as outras duas bandeiras da marca (Marisa Feminina e Marisa Ampliada, com produtos femininos, masculinos e infantis), a Marisa Lingerie também foca nas consumidoras da classe C.

Mas não se pode negar que a nova segmentação atinja outros públicos, principalmente no caso de lojas como a recém-inaugurada na capital carioca, localizada em Ipanema, na Visconde de Pirajá, ponto nobre do bairro de Ipanema, na Zona Sul do Rio de Janeiro. “O custo-benefício é o mesmo e 70% dos produtos são produtos da Marisa, mas 30% são exclusivos para Marisa Lingerie. Como as lojas atraem um público de outra faixa, temos que ter uma diferenciação”, diz o Presidente da Marisa, Marcio Goldfarb (foto), em entrevista ao Mundo do Marketing.

A escolha por locais privilegiados para os pontos de venda também faz parte da estratégia da empresa em oferecer a melhor experiência de compra. “A melhor experiência num lugar médio ou ruim é a pior experiência. Quando tiver uma boa ideia, leve para o melhor ponto. É o caso da Visconde de Pirajá. Entramos sendo notados, com uma bandeira forte”, acredita o Presidente.

Lucro de R$ 193,9 mi no terceiro trimestre

A percepção de uma oportunidade de negócio que deu origem à Marisa Lingerie também foi responsável pelo surgimento da Marisa Ampliada, em 1999. A estratégia foi resultado de pesquisas e da observação do comportamento da consumidora nas lojas femininas. “Vimos que existia a chance da mulher comprar para o marido e os filhos por conveniênica. Trabalhamos a marca ‘Marisa e Família’ durante três anos e, com o passar do tempo, percebemos que para a consumidora não fazia muita diferença colocar na fachada”, conta Andrea.

Além do mix de produtos, a diferença entre as duas bandeiras fica por conta do tamanho das lojas. Enquanto os pontos de venda menores, com 650m² a 900m², abrigam as lojas Marisa Feminina, os acima de 900m² ficam com as Marisa Ampliada, onde é possível expor todos os itens de forma mais adequada.

No total, a rede conta hoje com 280 unidades, todas próprias. São 15 de lingerie; 205 ampliadas e 60 femininas. Juntas, as bandeiras tiveram um aumento no lucro líquido de 57,9% no terceiro trimestre de 2010, o equivalente a R$ 193,9 milhões. Já o ticket médio ficou em R$ 66,48. Em 2011, a Marisa já tem 17 negociações fechadas para a abertura de novas lojas, que hoje estão presentes em todos os estados brasileiros, com exceção de Roraima.

Cartões Marisa somaram R$ 780 mi em 2010

Para este ano, não há previsão de novos formatos a serem inaugurados. A proposta é amadurecer o novo negócio e investir cada vez mais nas bandeiras das lojas físicas e na loja virtual. Inaugurado há 10 anos, o e-commerce da Marisa foi um dos primeiros especializados em varejo de roupas no Brasil. Outro elemento que contribui para o crescimento das vendas é o cartão de crédito private label. Em operação desde 2000, o plástico está nas mãos de 13,3 milhões de consumidores. No ano passado, a Marisa também iniciou uma parceria com o Itaú, que já conta com 1,5 milhão de clientes cadastrados. No terceiro trimestre de 2010, as vendas de mercadorias por meio dos Cartões Marisa cresceram 12,5%, atingindo R$ 271,3 milhões. Já no acumulado do ano, o aumento foi de 17,6%, representando R$ 780,9 milhões.

Para impulsionar as vendas, a constante atualização do mix de produtos também é essencial. “Temos em média três coleções ao ano no geral e outras 12 minicoleções que chegam às lojas a cada mês. No caso de Marisa Lingerie são oito minicoleções, além das três principais. Isso atende a exigência da classe C. Desde 2000, temos um centro de qualidade de moda, onde toda mercadoria é inspecionada e passa por critérios de qualidade”, conta Goldfarb.

fonte: Mundo do Marketing

Coca-Cola Brasil impulsiona crescimento da marca no mundo

Operação brasileira aumentou vendas em 11% em 2010, enquanto desempenho global foi de 5%
A Coca-Cola comemora o crescimento de 11% nas vendas no Brasil em 2010 e um faturamento de R$ 17,7 bilhões. No período, apenas a marca Coca-Cola cresceu 12,5% e foi a principal responsável por contribuir com a expansão mundial. Os números são resultado do investimento em sustentabilidade, das ações de Marketing voltadas para a Copa do Mundo, do aumento de portfólio e da adaptação de embalagens com foco na classe C.

Comparado ao resultado global, o mercado brasileiro superou o desempenho mundial e da América Latina em mais do que o dobro. No último ano, tanto a Coca-Cola mundial quanto a divisão da América Latina cresceram 5%. Os investimentos do Sistema Coca-Cola Brasil também foram superiores aos R$ 2 bilhões esperados, atingindo R$ 2,2 bilhões. Com o desempenho, o Brasil garante a quarta posição no ranking de principais mercados, ficando atrás apenas de Estados Unidos, México e China.

Para 2011, espera-se que sejam injetados R$ 2,5 bilhões na operação brasileira e, até 2014, a expectativa é que os investimentos totalizem R$ 11 bilhões, ante os R$ 6 bilhões investidos nos últimos cinco anos. “Prevemos para estes anos o maior nível de faturamento e vendas, acompanhando o maior nível de investimento já feito. Em 2010, o sistema brasileiro teve a melhor performance dos últimos 30 anos”, disse o Presidente da Coca-Cola Brasil, Xiemar Zarazúa (no centro da foto acima), durante a entrevista coletiva realizada ontem, dia 9, na sede da empresa, no Rio de Janeiro.

Copa impulsionou vendas

O faturamento brasileiro em 2010 é consequência da venda de 10,6 bilhões de litros de bebidas no período. Parte delas provavelmente impulsionada pelos investimentos da marca na Copa do Mundo de Futebol de 2010. A Coca-Cola contou com uma estratégia diferenciada durante sete meses, de fevereiro a julho, sob o tema “Comemore do seu jeito”. No período, o remix da música Wavin’ Flag (feita especialmente para o evento) do rapper sul-africano K’naan, com a banda Skank, por exemplo, teve mais de 1,2 milhão de downloads.

A plataforma também contou com ações promocionais que somaram cerca de 10 milhões de códigos de tampinhas enviados via SMS, além de eventos que reuniram 2,5 milhões de pessoas para assistirem aos jogos do mundial. Como resultado, no Brasil, a Coca-Cola foi a marca mais associada à Copa do Mundo, segundo uma pesquisa realizada pela Interbrands.

“Em 2010, alcançamos recorde de participação de mercado com a marca Coca-Cola”, explica Luciana Feres, Diretora de Marketing da empresa. Outro fator que contribuiu para a expansão foi o lançamento de produtos e o investimento em outras categorias. Hoje são mais de 150 marcas no portfólio presentes em um milhão de pontos de venda. No total, a empresa conta com 46 unidades industriais e 16 fabricantes regionais.

Lançamentos para se aproximar do consumidor

Em maio do ano passado, a Coca-Cola lançou por aqui o isotônico Powerade, presente em mais de 70 países. Para ajudar a divulgação da novidade, o produto foi escolhido pela FIFA para a hidratação dos atletas durante a Copa. Outros lançamentos de 2010 foram a Coca-Cola Light Plus, primeiro refrigerante funcional do país, e a Linha Leão, com chá em saquinho, Ice Tea e Chá Branco pronto para beber. Com a expansão do portfólio nas sete categorias (sucos, águas, refrigerantes, isotônicos/hidrotônicos, chás, energéticos e bebidas lácteas), a Coca-Cola pode se aproximar mais ainda dos consumidores.

“Com o aumento do poder aquisitivo da Classe C, o brasileiro pode experimentar novas coisas. O refrigerante tem um papel importantíssimo nisso e o crescimento de todas as categorias também contribuiu. O nível de investimento nos permite ficar mais perto do consumidor e a estrutura de distribuição de vendas tem sido fundamental”, explica o Presidente da Coca-Cola Brasil.

Para conquistar os consumidores emergentes, a empresa entendeu que era importante manter a qualidade dos produtos e focou nas embalagens para oferecer a melhor relação custo-benefício. “Temos apostado muito na classe C com novas embalagens para cobrir todas as necessidades econômicas. Geramos fôlego adicional nas retornáveis (vidro e plástico) para reduzir o preço”, conta Zarazúa.

Sustentabilidade permeia o negócio

Outra forma de se aproximar dos consumidores e agregar valor à marca é contribuindo para a sustentabilidade, tanto econômica, quanto ambiental e social. Em 2010, foram gerados 53 mil empregos diretos e outros 500 mil indiretos com as ações da companhia. O ano passado também marcou a estreia da PlantBottle, a primeira garrafa PET parcialmente vegetal.

Já a clássica garrafa de vidro teve seu peso reduzido em 25%, possibilitando o transporte de mais unidades e, consequentemente, reduzindo o gasto de combustíveis. O mesmo aconteceu com o tamanho das tampinhas das embalagens PET, o que permitiu a fabricação de mais 120 milhões de embalagens no ano com a sobra.

A partir das parcerias com o Walmart e o Carrefour, a Coca-Cola mantém mais de 300 estações de reciclagem e apoia 130 cooperativas. Em 2010, a empresa também inovou inaugurando sua primeira fábrica verde e reduzindo o uso de água para 1,98 litro a cada litro de bebida produzida. Há 13 anos, a proporção era de cinco litros. “A visão de sustentabilidade é muito integrada à nossa visão de negócio. Não conseguimos mais seperar o que é investimento em sustentabilidade do restante”, explica o Vice-Presidente de Comunicação e Sustentabilidade Marco Simões.

fonte: Mundo do Marketing

Pepsico conecta marca, negócio e sustentabilidade

Empresa espera eliminar o uso de combustíveis fósseis em toda sua cadeia produtiva até 2023
A rota para alcançar o zero. Esta é a tradução literal do ambicioso programa de sustentabilidade da unidade do Reino Unido e Irlanda da PepsiCo – segunda maior empresa de alimentos e bebidas do mundo. Lançado em 2008, o Path to Zero pretende, dentre outras metas, eliminar o uso de combustíveis fósseis em toda a sua cadeia produtiva até 2023.

Desde o início do plano, algumas reduções foram alcançadas: 14,6% no consumo de água; 0,5% na emissão de gases estufa; 71% em resíduos e 4,1% em energia. No segundo relatório de sustentabilidade da unidade, divulgado em janeiro, algumas metas deste programa foram revistas para que a trajetória rumo à “isenção ambiental” seja trilhada de forma concreta. “Essa abordagem não é simplesmente altruísta. Construir a sustentabilidade e a saúde em nosso DNA corporativo desenvolve uma estratégia de longo prazo. Negócios sustentáveis podem cortar custos, incentivar a inovação, reduzir riscos e motivar colaboradores. E também podem ajudar nossos consumidores de varejo a aumentar sua lealdade de consumo”, afirmou Richard Evans, presidente da unidade PepsiCo do Reino Unido e Irlanda, durante lançamento do documento.

A subsidiária em questão emprega mais de cinco mil funcionários e conta com 18 fábricas na região. Por conta desta grande presença, os planos ambientais são agressivos. A segunda fase do Path to Zero atuará em quatro áreas: mudanças climáticas, agricultura, uso da água e impacto do produto. Para a grande redução do uso dos combustíveis fósseis, principal meta da empresa, será preciso incrementar em 14% o uso de fontes renováveis de energia em um prazo de três anos. Hoje, a unidade tem 20% de sua energia oriunda de fontes renováveis. Esse aspecto é importante para a visão global da companhia, já que, nos Estados Unidos, a PepsiCo anunciou investimento de mais de US$ 30 milhões até 2013 para o desenvolvimento de projetos de energias renováveis, como a eólica e a biomassa.

A maior fábrica de batatas chips da PepsiCo global fica em Leicester, no Reino Unido, assim como uma grande indústria de aveia Quaker, na Escócia. Portanto, a questão do cultivo das matérias primas é peça importante na equação do plano ambiental. Para a produção de seus três principais produtos – batatas chips da marca Walker, aveia Quaker e suco de maçã Copella – a Pepsico cultiva um bom relacionamento com cerca de 350 fazendeiros. Em 2009, foram produzidas 370 mil toneladas de batatas inglesas, 76 mil toneladas de aveia e 29 mil toneladas de maçãs. Para atingir a meta 50 em 5, estabelecida como a redução da emissão dos gases estufa e do uso da água em 50% até 2015, será necessária a parceria com estes colaboradores para a capacitação de práticas agrícolas sustentáveis.

A PepsiCo firmou acordo com a União Nacional dos Fazendeiros do Reino Unido, para o alcance das metas estabelecidas. Além disso, atuará em conjunto com o Serviço de Conselho em Desenvolvimento Agrícola, para investigar as melhores práticas acerca da sustentabilidade agrícola; com o Inglaterra Natural, para o aumento da preservação da biodiversidade onde as fábricas estão localizadas; com a Universidade de Aberdeen, para a criação do Cool Farm Tool, ferramenta que medirá a emissão dos gases estufa nas atividades agrícolas cotidianas; e com o Carbon Disclosure Project, para o compartilhamento dos índices de emissões e as melhores práticas com outras indústrias, dentre outras ações.

No que se refere ao uso da água, a intenção da unidade é zerar o consumo no processo produtivo. Isso seria possível com a utilização em larga escala de uma tecnologia capaz de remover água das batatas usadas na produção das chips. O VP de Operações, Walter Todd, explica: “cerca de 80% da composição da batata é água. Antes, essa água era perdida durante o processo de cozimento, mas agora estamos desenvolvendo um processo para capturar essa água e utilizá-la para lavar as batatas antes de serem cozidas”. Com relação ao produto final, a empresa assumiu o compromisso para que todas as embalagens sejam recicláveis ou compostáveis até 2018. Hoje, a embalagem de somente uma categoria de produto, a Sun Chips, é 100% compostável.

Abordagem global da Pepsico

O conceito de atuação da PepsiCo está baseado na “performance com propósito”, o que significa “entregar crescimento sustentável ao investir em um futuro saudável para a população e o planeta.” Para realizar isso, suas ações estão baseadas em um negócio comprometido com quatro questões fundamentais: água; terra e embalagens; mudanças climáticas, e relacionamento com as comunidades. O caminho para o zero apoia todas essas ambições, mas considera circunstâncias específicas de negócio no Reino Unido e Irlanda.

Com relação à água, a meta global da PepsiCo é aumentar a eficiência do uso do insumo em 20% por cada unidade de produção até 2015, além de oferecer água potável para três milhões de pessoas em países emergentes até o mesmo período. Para a terra e embalagens, a intenção é incorporar no mínimo 10% de PET reciclado às embalagens das bebidas produzidas; criar parcerias que promovam o aumento da reciclagem de embalagens em 50% até 2018, e reduzir o peso do lixo oriundo das embalagens em 350 milhões de toneladas até o fim de 2012. Na questão das mudanças climáticas, a proposta é aumentar a eficiência energética da produção em 20% por unidade até 2015 e reduzir a emissão dos gases estufa em 25% até 2015, de toda a rede. No relacionamento com as comunidades, a aplicação de práticas sustentáveis nas fazendas parceiras, além do oferecimento de suporte técnico e educação ambiental para treinamento dos fazendeiros, são as principais ações.

Sustentabilidade é atitude norteadora

A PepsiCo é reconhecida por colocar a sustentabilidade como sua principal bandeira. O projeto Pepsi Refresh, em que US$ 20 milhões foram investidos em projetos socioambientais que contaram com a colaboração de outros públicos, é um dos exemplos. A edição 2011 deve ser lançada em abril.

Outro caso é o Eco-Challenge, desenvolvido pelo segundo ano pela unidade brasileira da PepsiCo, em parceria com a Young Americas Business Trust (YABT), ONG que atua em colaboração com a Organização dos Estados Americanos (OEA). Trata-se de um concurso que pretende estimular a consciência sobre a preservação do meio ambiente. Os participantes podem criar um projeto social ou empresarial baseado nos desafios da conservação da água e o vencedor ganhará R$ 5 mil, além de ter sua ação concretizada.

fonte: Mundo do Marketing

Best Buy ensina como ser relevante

Conhecer o cliente e ter um propósito faz a diferença
Como se tornar relevante para o consumidor é uma das questões mais importantes para as marcas nos dias de hoje. Para o varejo, é mais do que primordial. Afinal, o que motivará o comprador a sair de casa e a escolher o seu ponto de venda entre várias opções que tem? Isso se ele sair de casa, se não fizer uma compra online. E isso pode acontecer principalmente quando estamos falando de produtos eletrônicos, em que a disputa por preço muitas vezes acaba levando vantagem.

A solução é entregar algo a mais. Sim, é verdade. Você leu isso mesmo. Algo tão batido quanto ter valor agregado. A questão é que muitas redes de varejo simplesmente falham em concretizar a sua promessa constantemente. Muitas têm discursos e posicionamentos semelhantes. Não se diferenciam. Não entregam algo único ao comprador. E por que isso acontece? Segundo James Damian, Vice-Presidente Sênior de Desenvolvimento de Experiência da Best Buy, porque as empresas não ouvem os clientes.

Ao taparem seus ouvidos, o varejo deixa de entregar o que as pessoas precisam e desejam. “Quando chamamos um arquiteto para montarmos a nossa casa ele não nos ouve para fazer exatamente da forma como queremos?”, pergunta Damian. “Por que não agimos assim no varejo?”, questiona o executivo (foto), durante palestra na NRF 2011. Para que uma empresa possa ouvir o consumidor, os funcionários devem estar engajados nesta missão.

Conhecer o consumidor

É assim na Best Buy. A maior rede varejista americana de eletroeletrônicos com presença no Canadá, no México, na Inglaterra e na China tem um sistema de gestão de conhecimento do consumidor e um propósito de marca que fazem toda a diferença. Estão arraigados na cultura da empresa. Os colaboradores da companhia são responsáveis por pesquisar cada hábito de compra e compartilhar as informações sobre os clientes.

Os funcionários perguntam e escrevem em um sistema próprio sobre como os consumidores utilizam a tecnologia, como reagem aos produtos oferecidos e até sobre a propaganda. Mais do que uma estratégia, este modelo depende de uma boa execução em todos os canais, em todos os pontos de contato com o cliente. “Falar sempre com o consumidor é o caminho para nos mantermos relevantes”, aponta James Best Buy.

Além de ouvir e entender o que o cliente deseja, é preciso agir. A ação vai desde ajudar o cliente a comprar, tirar dúvidas, até sugerir algo. Comunicação é o ponto forte. Por isso, o propósito da marca da Best Buy é criar uma conexão que envolva o consumidor. A grande virada da companhia para este foco se deu quando ela redefiniu a sua missão partindo do princípio que eles vendem produtos eletrônicos. “Somos uma empresa de comunicação que compartilha conhecimento”, afirma Best Buy.

O grande desafio diário da marca é ter valor para os consumidores e para todos os stakeholders. Para fazer isso constantemente, é preciso inovar nas formas de se relacionar com o cliente, como eles fizeram ao criar um atendimento tira-dúvidas pelo twitter em que todos os funcionários têm acesso para poder responder rapidamente. “Uma inovação precisa ser criativa, resolver um problema e liderar uma mudança”, ressalta o VP da Best Buy.

fonte: Mundo do Marketing

Trecho do Livro Vendedor Pitbull

Vendedor é Pulsante, faz se notar mesmo quando não está presente; é desequilibrado, (não mentalmente) por natureza, é impulsivo, intuitivo e tem percepção natural dos melhores caçadores.
Vendedor quando acorda não bebe leite, bebe guaraná em pó,
Vendedor não se veste para sair de casa, se decora,
Carro de vendedor é igual bolsa de mulher, tem de tudo e você não acha nada.
Vendedor não tem clientes, tem fãs.
Vendedor não tem amigos, tem cabos eleitorais.
Enfim, vendedor é assim, vendedor.
E tem mais;
Tem orgulho de dizer que é vendedor.

Alimentos infantis com marca fazem sucesso

Fischer, Cereser e Apti apostam em personagens para agregar valor aos produtos
O licenciamento de personagens infantis para agregar valor a produtos commodities e despertar o interesse das crianças por alimentos saudáveis tem se mostrando uma estratégia de sucesso. Um dos exemplos mais conhecidos são as Maçãs Turma da Mônica, da Fischer. A relação já dura 14 anos e aposta nos personagens de Mauricio de Sousa para conquistar os pequenos consumidores. Pegando carona no sucesso de personagens como os da Disney e Senninha, Cereser e Apti também apostam no lançamento de alimentos com marca.

A fórmula é tão bem sucedida, que algumas empresas optam por usar a imagem de personagens clássicos para promover lançamentos. É o caso da Cereser, que trouxe para o mercado brasileiro, em dezembro de 2010, o Spunch, uma bebida gaseificada sem álcool. O produto pode ser encontrado em três versões, estampando as Princesas da Disney, personagens do filme carros e Mickey.

“O Spunch é uma categoria nova no país, trazida da Europa, e marca a entrada da Cereser no mercado infantil. Foram três anos de pesquisas junto a mães consumidoras com diversos personagens, até encontrar aqueles que possuíssem o perfil desejado. É um produto adequado para que os pequenos também possam ter momentos próprios de celebração,” afirma José Fontelles, Diretor Comercial da Cereser, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Licenciamento agrega valor a commodities

Já as Maçãs Turma da Mônica são conhecidas do público infantil. Há mais de uma década no mercado, elas estão presentes em 300 pontos de venda do Grupo Pão de Açúcar e 150 do Carrefour. A Fischer, no entanto, sabe que há regiões que ainda não estão preparadas para receber o produto. “No Norte e Nordeste brasileiros é comum o consumidor dar preferência a frutas locais, o que reduz a participação da maçã (Turma da Mônica) na alimentação, que possui um preço mais elevado”, explica Wilson Passos, Diretor de Vendas da Fischer, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O sucesso do produto ligado aos personagens da Turminha, no entanto, é inegável. “Além de oferecermos um alimento para crianças, com tamanho e densidade adequados, pré-selecionados no ponto de venda, temos a forte associação da Turma da Mônica, que ajudou muito a nossa colocação no mercado”, acredita Passos.

A estratégia de licenciamento é o que vai agregar valor a commodities, como uma maçã, e destacá-la no ponto de venda. Dar uma marca a um alimento faz com que o produto tenha benefícios que vão além da funcionalidade. “A partir do momento em que o alimento possui uma marca, que remete a um universo que os consumidores valorizam, a relação ultrapassa o nível dos atributos objetivos e encontramos valores subjetivos no produto”, ressalta o Consultor de Marketing Infantil Arnaldo Rabelo, em entrevista ao portal.
Personagens clássicos atingem também adultos

Apesar dos personagens terem um apelo claro às crianças, a escolha por ícones clássicos ultrapassa o público-alvo. “No caso das Maçãs da Turma da Mônica, a Fischer verificou também que pessoas solteiras e casais jovens sem filhos consomem o produto, pois os personagens fazem parte da infância deles, o que desperta o desejo de compra, além dos atributos objetivos”, diz Rabelo.

Assim como a Cereser fez com o Spunch, outra marca que utilizou o licenciamento para entrar no mercado foi a Apti, que lançou uma linha de sobremesas do Senninha. “Havia uma necessidade de entrarmos nos mercados de Minas Gerais e São Paulo. O retorno financeiro tem sido estável, mas o maior benefício que recebemos foi ter um valor agregado à nossa marca”, diz Roberto Schervinski, Analista de Marketing da Apti, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O licenciamento do personagem Senninha também contribui para o progresso do Instituto Ayrton Senna, que atende crianças e adolescentes. “A vantagem que recebemos, além do retorno financeiro, é a disseminação da marca e dos valores do Senninha e a entrada de receita para o Instituto. Iniciamos com um salgadinho, do tipo snack para crianças, no fim de 1993, e hoje nosso personagem tem licenças em linhas de alimentos, calçados e cuidados pessoais”, conta Mauro Ratto, Diretor de Marketing do Instituto Ayrton Senna, em entrevista ao Mundo do Marketing.

fonte: Mundo do Marketing

Azul busca se aproximar do cliente com programa de fidelidade

Companhia disputa espaço com gigantes como Tam e Gol que têm cerca de 16 milhões de consumidores cadastrados
Programa de fidelidade é praticamente um elemento obrigatório na estratégia das companhias aéreas. Acumular milhas ou pontos é tradição em empresas como Tam e Gol. O desafio é fazer destas iniciativas uma plataforma, não apenas de retenção de clientes, mas também de relacionamento. Esta é a proposta da Azul com o seu Tudo Azul e, mais recentemente, o Safira. Ao contrário das principais concorrentes, os programas de fidelidade da Azul se baseiam em acúmulo créditos que podem ser utilizados na compra de outras passagens.

A cada viagem, o cliente Tudo Azul recebe o equivalente a 5% do valor da tarifa como crédito em sua conta. Assim, a partir de vouchers de R$ 50,00, é possível utilizar tanto para a compra integral de um bilhete, quanto para desconto em novas passagens. Já o cartão Tudo Azul Safira é reservado para os passageiros Vips, aqueles mais frequentes. A oferta vale para quem acumular o mínimo de 1000 créditos de voo dentro de um mesmo ano. Sendo promovido a cliente Safira, o consumidor passa a ganhar 10% sobre sua tarifa, aém de vantagens como check-in diferenciado e promoções exclusivas ou em primeira mão.

A Azul iniciou seu programa de relacionamento em 2009. “Começamos em caráter experimental em janeiro e lançamos formalmente em junho. A princípio, a comunicação foi mais boca a boca, trabalhando redes sociais, sem divulgar abertamente. Depois iniciamos algumas ações e lançamos o Safira, em setembro de 2010”, explica Gianfranco Beting, Diretor de Comunicação e Marca da Azul, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Multiplus faturou R$ 300 milhões em um trimestre

Com a operação recente, a Azul não divulga números e diz apenas que os resultados têm sido positivos. A companhia, no entanto, tem um longo caminho a percorrer, se comparado aos números da Tam e da Gol. Em andamento desde 1993, o Tam Fidelidade faz parte do Multiplus Fidelidade e conta com oito milhões de associados que já resgataram 13 milhões de bilhetes nos últimos anos.

Já o Smiles iniciou sua operação em 1994 e foi adquirido pela Gol em 2007. Hoje são 7,4 milhões de clientes cadastrados que acumulam milhas que podem ser convertidas em assentos. Com um faturamento de R$ 300 milhões apenas no terceiro trimestre de 2010, o Multiplus é um gigante dos programas de fidelidade. Criado em 2009, a iniciativa funciona sob o conceito de rede de empresas e conta com 125 parceiros espalhados em 10.500 estabelecimentos, em que os clientes podem resgatar serviços e produtos a partir dos pontos acumulados.

Das vendas totais do Multiplus, 29,7% é proveniente do Tam Fidelidade. Longe da realidade da concorrência, a Azul reconhece o trabalho de formiguinha que deve ser feito. “Como qualquer programa de milhagem, a relação com os consumidores tem pontos positivos e outros para melhorar. Como a Azul é pequena, às vezes há frustração por parte dos clientes, porque as viagens não cobrem algumas cidades. A abrangência é um fator importante”, acredita o Diretor de Comunicação e Marca da companhia.

Relacionamento ao pé do ouvido

Mas o porte reduzido do Tudo Azul pode ser também um diferencial para a empresa. Como há menos associados, a companhia consegue manter um relacionamento mais próximo dos clientes. O programa teve início 20 dias após o começo das operações da companhia aérea que, desde então, busca ouvir de perto os consumidores. A empresa investe na atuação em redes sociais e em Marketing Direto, além de distribuir folhetos e divulgar as vantagens do programa na revista de bordo da marca.

Outra ação de destaque foi adesivar um avião da Azul para promover o programa de relacionamento. “Por sermos uma empresa jovem, nossa base é relativamente pequena e nos permite falar como se estivéssemos ao pé do ouvido dos clientes. Fidelizar e encantar os consumidores é trabalhoso, mas também muito interessante. Esperamos que o programa amadureça e se traduza em um número maior de associados”, ressalta Beting.

fonte: Mundo do Marketing

Empresas ainda tem preconceito com a baixa renda

Pesquisa do Data Popular indica o que os executivos de Marketing pensam das classes C, D e E
Há pelo menos cinco anos não é novidade que o consumo está nas mãos das classes emergentes. O mercado, as empresas e os executivos de Marketing, no entanto, parecem não terem percebido esta realidade. Ou se perceberam ainda não encontraram o ponto certo para agir. Segundo uma pesquisa realizada pelo Data Popular, 70% dos entrevistados percebem que existe algum preconceito por parte de suas empresas quando o assunto é atuar com a baixa renda.

O levantamento ouviu executivos de 100 empresas nacionais e multinacionais. Destes, 71% disseram que há algum tipo de resistência interna em trabalhar com os consumidores das classes C, D e E. Os resultados mostram que, mesmo sabendo do potencial de consumo da classe C, ainda há um desafio em ambientar os profissionais no cotidiano deste público.

“Quando os executivos admitem que a empresa e eles mesmos têm preconceito é porque a coisa está séria. Isso mostra a dificuldade enorme em falar com um mundo completamente diferente do que eles estão acostumados a viver”, explica Renato Meirelles (foto), Sócio Diretor do Data Popular, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Profissionais estão despreparados

Em relação ao que os profissionais de Marketing pensam sobre a baixa renda há um consenso: o mercado está despreparado. Apenas 20,79% deles se consideram muito preparados para lidar com as classes C, D e E, enquanto somente 14% afirmam que sua empresa está preparada para ter sucesso neste mercado. Quando o assunto é o vizinho, a situação piora. A grande maioria (91%) dos entrevistados avalia que seus colegas de empresa não estão bem preparados para lidar com o público da baixa renda.

A dificuldade em atender as necessidades e expectativas destes consumidores está na falta de compreensão que esses executivos têm sobre a realidade da base da pirâmide. Para resolver esta questão, tem crescido a procura por pesquisas etnográficas e estudos de tendência que apontem os caminhos para onde o consumidor emergente está caminhando, o que ele pensa, quais são suas necessidades e seus desejos.

“Não é um problema apenas na comunicação, mas no composto de Marketing como um todo. Há uma demanda por desenvolvimento de novos canais de venda e plataformas de relacionamento com a classe C. Cresce a inauguração de lojas próprias e o mercado de venda direta”, aponta Meirelles, do Data Popular.

Falta conhecimento sobre consumidor emergente

Entre as principais dificuldades em atender este mercado estão a falta de conhecimento, citada por 33,8% dos pesquisados, e a comunicação, lembrada por 27,3%. Aparecem ainda produto (13%), estrutura (15,6%) e estratégias (6,5%). Para mais da metade (54%) dos profissionais, a empresa onde trabalham entende pouco ou nada sobre a baixa renda, e apenas 8% consideram que sua agência de propaganda está muito preparada para atingir as classes C, D e E.

A maioria (78%), no entanto, tem consciência de que a comunicação deve interagir com os desejos e os valores do consumidor emergente e não apenas com seu bolso. Durante anos, a regra dizia que vender para a baixa renda era falar de preço. Definitivamente, esta realidade ficou para trás. É preciso compreender o universo deste consumidor para se aproximar dele.

“O repertório da elite brasileira é minimalista, predominam as cores primárias. Nas classes C e D é diferente, destaca-se o vermelho, o verde, o colorido que vem desta cultura”, exemplifica o Sócio Diretor do Data Popular. Mas ainda há uma parte dos executivos que não entenderam isso. Para 22%, a estratégia mais adequada para atingir os emergentes é falar para o bolso do consumidor.

Casas Bahia é mais lembrada como case de sucesso

Entre os que já entenderam a necessidade de mudanças, o varejo sai na frente, na medida em que percebeu a importância da relação custo-benefício. Outro ponto fundamental é a segurança que o produto ou serviço deve passar para o consumidor. “O cliente emergente é mais medroso na hora da compra, não pode errar. O atendimento é fundamental, por isso o varejo de porta a porta ganha muito”, ressalta Meirelles.

O mesmo é observado no mercado informal, que investe na explicação do produto e nas relações com os consumidores, entrando em um universo cultural próprio das classes da base da pirâmide. Em relação às marcas mais citadas como case de sucesso, a Casas Bahia aparece na liderança, com 36,7%, bem distante das outras concorrentes.

Em seguida, aparecem Magazine Luiza, com 9,5%, e Marisa, com 3,6%. Estão ainda no ranking Nestlé (3%), Avon, Bradesco, Havaianas, Hypermarcas, Lojas Marabraz e Unilever, todas empatadas com 2,4% das citações. A liderança da Casas Bahia pode ser explicada por dois fatores: a varejista é a marca que direciona sua estratégia há mais tempo para estes consumidores e nunca teve vergonha de dizer que fala para este público.

Para as companhias que ainda têm um longo caminho a trilhar para conquistar as classes C, D e E, Renato Meirelles deixa a dica. “É preciso investir em pesquisa e fazer um exercício de humildade, se colocando no lugar do outro. Caso contrário, as empresas terão uma grande dificuldade em desenvolver estratégias de negócio que façam sentido para esse consumidor. Não tem muito segredo”.
fonte: Mundo do Marketing